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绩效评估的三大关键要素
作者:小马奔腾 来源:互联网 浏?#26469;?#25968;:1635

绩效评估实际上是属于人力资源价值链中价值评价的部分,人力资源价值链:价值创造→价值评价→价值分配→价值创造。这是一个循环的过程。人力资源管理的核心就是:价值评价和价值分配(考核和薪酬)。很多优秀企业将“绩效评估”视为企业管理工作的“重中之重”,绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”,成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲,企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为各级管理者的主要管理工作。

每次到了绩效评估的时候,不论是对主管或是对员工而言,?#38469;?#36991;之唯恐不及:哎!绩效评估,填写不完的表格、算不完的数字、艰涩?#35759;?#30340;评估指标!不过就是纸上作业,看不出有什么效果,很多主管认为是在浪费?#22868;洌?#21592;工也害怕被考核。其实,绩效评估不应只是徒具形式而已。身为主管的你,?#24515;?#21147;、应该、也必须通过绩效评估的流程与做法,让员工了解自己的表?#20540;降资?#22914;何?未来在公司又会有什么样的发展机会?如何通过绩效面谈将公司策?#28304;?#36882;给基层员工?

绩效评估真的只是徒增主管与员工的困扰,而无法创造任何实质的效果吗?其实不然。绩效评估的有效与否??#25910;?#26681;据多年的人力资源管理经验认为成功的关键在于:1、创造对话的机会;2、绩效评估必须包含评估与指导的过程;3、建立向上评估的机制。

成功关键1:创造对话的机会才是重点,表格仅是参考

真正有效的评估,不在于表格设计有多完美,而在于人本身。在进行绩效评估时,我们很容?#36164;?#21040;表格的牵制,完全按照表格操作,根据表格所列条例的项目逐一问答,流于形式。

主管应摆脱表格的框架,自己设定绩效评估的主轴,事先拟定好?#25215;?#37325;要的议题和指标,在绩效评估的过程中进行深入的沟通。绩效评估的主角是员工,其实员工真的很希望知道:自己的主管对于他过去的表现,到底有什么样的想法?未来他是否有更进一步发展的机会?他要如何做才能成功?表格只是辅助工具,是量化的数据,仅仅只是作为评估时的参考。当彼此沟通?#25215;?#37325;要的问题时,可以针?#21592;?#26684;上所列出的相关项目作为讨论内容的依据,才不至于过于空泛。

主管可以在绩效评估之前,事?#35748;?#22909;问题,并告诉员工,让他们有准备的?#22868;洹?#22312;进行绩效评估时,便可以由这些问题,引导员工在绩效评估的过程中,让员工多表达自己的意见。

通常主管可以在事前请员工思考以下的问题:

1、过去这?#38382;奔?#37324;,自己感到最骄傲的成就是什么?原因何在?

2、过去这?#38382;奔?#37324;,自己学到了什么?

3、在工作上最有挫折感的事情是什么?

4、在工作上最有成就感的事情是什么?

5、如果希望在工作上有所改变,最想改变哪些事情?

主管可以按照实?#39318;?#20917;的不同自行设计问题。最重要的是,让员工有准备的?#22868;洌?#32780;不是等到实际评估绩效时,突然抛出问题,让员工一时之间不知如何问答,反而失去了沟通的意义。

另一方面,主管也应该做好事前的准备,思考清楚以下的问题,有了明确的想法,才能确实的沟通:

1、员工工作表现的好?#25285;?#26159;否与他本身所具备的?#25215;?#20248;点或缺点有关?

2、绩效表现不佳的真正原因是什么?员工的问题是因为缺乏动机,还是能力不足?如果是能力不足,是因为个人的问题,还是缺乏训练与经验的原因?

3、员工是否?#24515;承?#32570;点是不可改变的?#31354;?#20123;缺点会影响他的工作绩效表现吗?如果这些缺点已经影响到团队,那么就应该慎重考虑是否有调整工作内容的必要?

4、员工是否?#24515;承?#28508;能仍未完全得到发挥?该如何帮助他发挥自己的潜能?

成功关键2:不仅要评估,更要指导员工未来职业生涯的发展

在大多数的情况下,我们在进行绩效评估时,只做到评估的部分。事实上,绩效评估的过程包含了两个重要的过程:一是评估,也就是评价员工过去的表现,做出具体的评价,决定是否应给予?#23454;?#30340;激励,例如调薪或是职位的升迁异动等。二是指导,针对员工未来职业生涯的发展,主管必须提供必要的帮助与咨询。例如,?#24515;?#20123;地方还需要改进的?员工的潜能有没有获得完全的发挥?员工未来在组织内的生涯发展如何?

因此,在绩效评估的过程中,主管其实同时扮演了两种不同的?#24039;?#22312;评估阶段,主管的?#24039;?#26159;?#38376;校?#22312;指导阶段,则转换为咨询者的?#24039;?#20004;种不同的?#24039;?#35752;论的侧重点也有所不同,不应混淆在一起。当员工想着有没有可能调薪时,又怎么可能专心思考未来的发展?因此,绩效评估的过程,必须分成两个不同的阶段来进行,才能真正达到效果。

成功关键3:建立向上评估的机制,达成双向的沟通

绩效评估的失败,还有另一重要的原因:主管与下属之间权力的不平等。员工的绩效评估结果,必须由主管做出最后的决定。正因为如此,员工也就理所当然的以为,主管才是真正掌握了绩效评估的主导权,而自己只能被迫处于被动的?#24039;?#20063;因此容易产生防卫的心理。那么,该如?#35859;?#20915;权力不平衡的问题??#25910;?#35748;为建立向上评估的渠道是非常重要的。不仅只有员工接受评估,主管也同样要接受员工的评估。不一定要有正式的表格,主管可以主动提问,请员工给你一些建议:

1、你认为主管可以做什么,让你更容易完成工作?

2、如果你是主管,你最希望他改变哪些事?

除了平衡彼此的权力关系之外,更重要的是,从员工的角度了解你与员工之间的互动情形,借着这个机会为自己与员工之间的关?#25285;?#36827;行一次总体检。你们彼此之间是否曾有过误会没有化解?或是在互动上已存在?#25215;?#38382;题,而没有说出来?#24656;?#35201;有任何小小的不愉快、不信任,都会影响到双方未来的工作。除了平时的沟通之外,更应该通过绩效评估的过程,重新修补或是强化彼此之间的信任关系。

如?#35859;?#34892;有效的绩效评估

如何执行绩效评估的流程?前面?#25910;?#26366;说过:绩效评估包含了评估与指导两个不同的阶段。首先应从评估开始,也就是针对过去这段期间员工的整体表现成果,给予具体的评价。

这当中包括了员工自我评估与主管评估两个部分。尽管你们两人对?#25215;?#39033;目的表现有不一样的认知,?#37096;?#20197;相互沟通与讨论。但是,不要忘了,主管仍然必须做出最终的决定。正如同?#28909;?#26102;,即使有再大的争议,一旦?#38376;?#20570;出决定,就不应再去争执。同样的,打分数不是可以讨价还价的,主管可以给予员工表达意见的机会,但是主管是做出最?#31449;?#23450;的人。主管不必在当下就有?#21496;?#23450;,可以给自己一些思考的?#22868;洌?#20570;出最正确的决定。

?#25910;?#24314;议在评估工作绩效时,可?#28304;?#20004;个方面来考?#29301;?/span>

1、绩效目标的达成:员工是否有达成前次绩效评估所设定的目标。

2、行为的表现:除了目标的达成之外,主管必须同时考?#29301;?#21592;工达成目标时所表现的行为或是采取的行动,是否恰当。

举例来?#25285;?#22240;为有位员工的努力,产品能够准时的上?#23567;?#20294;是员工可能为了达成目标,破坏了与其它部门之间的合作关系。因此,员工在这件事的绩效表现则会打一些折扣。事实上,不仅达成目标很重要,如何达成目标也是非常重要的!在评估员工的绩效时,主管必须同时考虑两个不同的方面。

以上评估的阶段针对的是过去的表现,接下来则是要针对未来的表现进行讨论,也就是指导的阶段。

这个阶段属于开放式的讨论。主管可以根据之前要求员工事?#20154;?#32771;的问题,来引导员工说出自己的想法,尽量让员工多谈谈自己,包括了对自我的整体评价、自我的期望、本身所具备的优势或是劣势问题等。听完员工的想法之后,主管再提出自己的意见。这时主管扮演的是咨询者的?#24039;?#20174;另一个不同的角度,提供不同的意见给员工作为参考。主管可以看出员工所没看到的优点或是缺点,帮助员工更加清楚的?#21019;?#33258;己在工作上的表现,更了解自己。

更重要的是,主管应运用本身对于组织的理解,帮助员工成长。身为主管的你,比员工更清楚,如何在这个组织内达成目标?如何才能在组织内有比较好的发展?换句话?#25285;?#20027;管的意见只是在弥补员工思考上的不足,让他更能以组织整体的观点来思考自己未来的发展。

当然,任何问题的讨论都必须有具体的结果,因此在结束绩效评估之前,针对以下重要的问题,主管与员工必须达成共识:1、需要改进的问题;2、工作内容的调整;3、下一次绩效评估之前应达成的绩效目标等。这样才算是真正完成了绩效评估的流程。

应避免的几大主观偏见

在实?#25163;?#34892;评估绩效时,最重要的就是掌握客观的原则。?#25910;?#26681;据多年的人力资源管理经验提醒各位主管,应避免落入以?#24405;?#31181;主观偏见:

1.晕轮效应:单凭员工在某方面表现优异,就认定他在所有方面都表现不错。这位员工通常能与?#31361;?#32500;?#33267;己?#30340;关?#25285;?#25152;以你想他在办公室内的人际关?#24403;?#23450;也是不错。然而,事实可能并非如此。相反的情况便是所谓的号角效应,员工在某方面表现不好,就认为他在其它方面必定是表现不佳。

在评估不同的工作表现或是能力时,应视为不同的问题个别处理,彼此之间不应具有因果关系。不应依据员工某一方面的表现结果,判定他在其它方面的工作表现。

2.?#21592;?#20559;见:主管在进行评估时,常常会相互比较不同员工之间的表现,判断员工的表现是好是坏。或是在与员工的讨论过程中,提及某某人有不错的表现,希望员工也能达到相同的标准。

这同样是误解了绩效评估的意义。绩效评估比较的是个人现在与过去之间的差异,而不是不同的个人之间的比较。主管要考虑的问题应该是:员工是否符合或是超越自己的工作目标?员工是否比过去有所进步?

3.仁慈偏见:尽管员工的表现并不怎么好,但是你还是给予不错的评价,称赞员工的表现。你也许会这么想:这样可以让员工心里比较好过,更能达到鼓励的效果。然而,过度的仁慈只是在掩饰问题,结果可能?#23454;?#20854;反。员工以为自己的表现已经够好了,也达到了主管的期望,没有需要改进的地方,当然也就没有必要做更多的努力。相反的情况便是过于严苛。员工表?#20540;?#20877;好,你给予的分数却是偏低的。你的想法是:这样才能刺激他们不断的进步。但这只是你自己一厢情愿的想法。员工如果没有得到应有的肯定,可能因此采取消极的抵抗。反正无论再怎么努力,都得不到肯定,又何必白费力气?我们不应扭曲绩效评估的功能。绩效评估是为了事实的呈现,让员工清楚的了解自己的表现是好是?#25285;?#32780;不应该成为满足其它目的(例如,刺激员工追求更大的进步)的一种手段。为了避免上述的偏见影响了员工的绩效,建议在绩效评估之后的一两天,应重?#24405;?#26597;所有的结论,再做出最后的定案。

4.同类人偏见:当主管在评价与自己属于相同类型的人的时候,往往也会做出比那些与自己不是同一类型的人更高的评价。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的,因此如果有人与自己很像,那?#27425;?#20204;总会假定他们也一样是有效的。这也是主管在做绩效评估时应该注意的偏见。

另外,在绩效评估的过程中,应随时做笔?#29301;?#23558;重要信息纪录下来,方便事后的检讨与参考。绩效评估的有效与否,其实就掌握在你的手里。无论公司现有的制度是什么,你都应该仔细思考绩效评估的目的是什么,掌?#29031;?#30830;的做法。让绩效评估不再是一件迫不得已的苦差事,而是促进个人成长、强化关系、传递组织策略的重要机会。


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